坐在她侧后方的我并不能看清楚她今天的穿搭，但那身淡粉色的长袖运动服配上浅灰色的瑜伽裤却还是很有代表性，lululemon 经典的 Align 系列看起来和今天的氛围很搭。看着她翻开自己的包找到纸巾准备擦去嘴上的口味，一把蔚来的车钥匙掉了出来。
终于，lululemon 和蔚来的组合还是这么适时地出现了。在我眼里，这两个牌子本质上，其实就是异父异母的亲兄弟。
其实，不管从哪个角度上看，lululemon 都不能算是一个新兴品牌。这不仅仅是因为瑜伽本身就是一项古老而颇具传统意味的运动，更重要的一点是， lululemon 成立于 1998 年，比起 2014 年才成立的蔚来，也算得上是有点年头了。
2022 年 7 月，lululemon 市值正式超过了成立于 1948 年的德国老牌运动品牌 Adidas，仅次于 Nike，正式成为全球第二大运动品牌。人们一面惊讶于它火箭一般的发展速度，另一面却目睹着 lululemon 带来的瑜伽服风潮——在国内，以 Maia Active 为代表的平替品牌也正在迅速崛起，参与到这种近乎于疯狂的潮流之中。
当越来越多的人用“宗教品牌”形容这个瑜伽服品牌的时候，我们转过头发现，这个词放在蔚来的身上也同样适用。
能被称为“宗教品牌”，代表着这两个品牌都有着被自己用户所笃信的东西，以及一个强大的、极富感染雷火竞技力的内核。
lululemon 的成功的确有运气的成分，但更重要的是，lululemon 一直在不断挖掘“人”的能量。所以在 lululemon内部，他们专门雇佣一些大学毕业女性，称他们为“产品教育家”（Educators），因为 lululemon 的创始人 Chip Wilson 希望自己的店员不是“卖”产品，而是给用户培训关于产品的一切。
类似的，他们还有专门的一类人叫“超级女孩”（Super Girls），按照创始人 Chip 的说法，这类女性具备“高知、晚婚晚育和独立”的特点，也就是 lululemon 潜在核心用户的完美类型。
事实上，lululemon 最终能被推崇到这个高度，也和这些人密不可分：他们近乎疯狂地为这个品牌传达自己的内核，表达自己的品格，诠释自己的生活方式，寻找下一个 Super Girl，周而复始，不知疲倦。
说到这里，你是不是觉得这个故事非常熟悉，甚至有些一比一雷火竞技复刻的味道。你很容易把这一切和蔚来车主联系起来。
是的，但凡对蔚来这个品牌稍有了解，难免会惊讶于蔚来在其车主群体中得到的认同。蔚来车主对于品牌、产品乃至自己蔚来车主身份的认同感，已经到达了出圈的程度。
曾经的那句玩笑话：“没有卖出去车的蔚来车主，根本算不上合格的车主”，如今成了蔚来显著的护城河。
由于车主自己同时也有着消费者的身份，他们对消费者的心理比起传统的销售来说，更加了解那些蔚来真正打动他们的东西，比如不拘一格的新品牌、无可挑剔的服务体系和服务方式，以及产品溢价带来的认同感等等，配合上“朋友”这一先天的身份优势就可以让一个犹豫不决、又对车没有那么深刻认知的消费者，变成“那好吧我去试试看”的态度。
AutoLab采访到一位刚刚下订ET7的前宝马车主，他下订的原因就是周围朋友夸赞过蔚来的服务，也跟随朋友去过一些蔚来组织的活动，认识了一群蔚来车主的朋友，下订就显得如此顺理成章。
要知道，蔚来甚至可以把车主请来做自己 NIO Life 品牌的服装模特，这种行为本质上来说和 lululemon 绝少签约运动员是一致的。
核心上来说，正是两个品牌笃信人的感染力，让这两个品牌充满了“宗教感”，团结而有粘性。
在美国，lululemon 所组织的线下瑜伽活动，被媒体形容为“cult-like”。翻译成中文其实已经不是宗教，而是“”。或许在国内，当线下活动规模还没有那么大时，我们远远不用如此极端地看待这个问题。但是线下和门店活动，仍然是两个品牌增加用户粘性、进行地点推广和消费者教育的核心方式。至少，你很少能看到 Nike 的门店如此尽心地组织线下课程。
这种疯狂感和仪式感其实也是蔚来一直所拥有的。NIO House 每周的活动上，我们难免见到一些核心的组织者，而他们身处其中的状态，显然是大多数消费者不能理解的。
过于执著的认同感，带来的是外部人群的不适感，里面的人无比狂人，外面的人难以融入，从而带来矛盾和不理解。
其实，两个品牌如此执着于门店活动，和两个品牌同样选择 DTC 密不可分。所谓 DTC 其实就是 Direct To Customer，即“直接面对消费者”。在营销层面，就是希望通过各种方式直接和消费者互动，传递企业文化和品牌理念。（Nike 或者传统车企，有大规模的经销商存在，显然不会在门店去做类似的工作）
除了以上两个部分，lululemon 和蔚来还在一件事情上一致且成功，那就是让消费者接受品牌溢价。
作为各自领域相对资历较浅的企业，得益于品牌理念的传播和精准的人群地位，两家企业的用户甚至在某种程度上有着大规模的重合，城市精英白领、品质生活追求者都是这个细分圈层里的香饽饽，两家企业也都在这个层面上取得了成绩。
最大的一个难题就是它们无法正面应对市场和竞争对手的价格战。最近几年由于业绩和扩张压力的存在，lululemon 已经出现了一些日常打折（即非双十一、黑五或其他既定折扣日的门店打折），极大影响了 lululemon 在核心消费者中的形象和定位。
蔚来也在遇到类似的问题，即便之前李斌在面对采访时信誓旦旦：“（不降价）对已经选择我们的用户要有感恩的心，要善待他们。这是一个企业的底线，每个企业的底线不太一样。”
我们此前也报道过，蔚来在今年 2 月开始以“展车优惠”的名义对一些车型进行降价销售，比如官网售价 42.6 万元的 2022 款 ES6，优惠 1.8 万元，叠加 11340 元的蔚来兜底的国补等优惠，目前实付价仅 35.6 万元。
AutoLab也向蔚来内部多方求证过，大家给出的回复也都是统一的：”是媒体过度解读，针对的也只是866的老款车型的库存车。“
“蔚来降价”这件事一度冲上热搜，也证明在特斯拉接连不断的冲击之下，蔚来如何能维持目前的价格体系，是一个难解的困局。尤其是相对于有净利润的lululemon，依旧处于亏损状态的蔚来显然容错空间更小，面临的挑战也更艰巨。
很显然，lululemon 遇到过的困局，作为后来者的蔚来也会一一踩到。前文说到的品牌溢价后的价格困局只是一个层面，其他的问题还会陆续出现，比如说圈层的消耗，这其实也是之前自己优势带来的后遗症。
当他们的产品教育家、门店大使等各种角色中的优质人群被挖掘殆尽之后，lululemon 在逐渐向二三线城市推进的过程中就遇到了消费者的“不认同”——事实上，很多下沉市场的消费者除了知道 lululemon 贵以外，对这个品牌的内核一无所知，对品牌的理念也缺少认同。这不仅导致 lululemon 的投诉激增，更增加了核心消费者对品牌的不满。
这种感觉概括起来甚至可以用《狂飙》中的那句经典台词来形容：“你什么档次，跟我用一样的？”
这不奇怪，因为主打品质和生活方式的品牌都会遇到类似的问题。站在核心用户的角度上，“买得起”从来都不是筛选用户的重要标准，是不是“同类人”才是；但对品牌来说，卖货显然才是第一位的。
当两者逐渐不在同一个维度上的时候，这样的问题难免会出现。你甚至可以想象如今蔚来 ES8 的用户会如何看待 ET5 的用户，而在将来一旦蔚来推出更加便宜的车型时，这种问题会愈演愈烈。
而这一幕在保时捷（Macan 之于其他）、奔驰（A 级之于其他）上都在反复重现，只是对于蔚来和 lululemon 这两个品牌溢价尤其严重的品牌身上，问题尤为明显罢了。
我们也走访了一些业内人士，询问他们对于价格体系的看法，一个友商的销售就表示：蔚来现在处于一个比较尴尬的节点，降价会让蔚来最重视的车主群体利益受损，也会拉低蔚来的毛利率。但不降价又很难跟上特斯拉的节奏，线年完成“以量换利”的目标。
另一个特点就是扩大需求的难度。在这个问题上，lululemon 选择了大家都能想得到的增加运动品牌（跑步）、商品品类（运动鞋）、消费者类型（男性消费者）以及款（针对中国市场），反响只能说是“两极分化”。
而蔚来的选择显然更少，除了纵向扩充车型以外，他们在短期内也没办法拿出更多的东西来刺激新的用户层，毕竟新能源车在经历3年般的变革后，技术的迭代和产品的升级都是需要时间来沉淀的。
ES7 的推出被看成是对 ES6 和 ES8 车型的“炒冷饭”，即便它是 NT2.0 平台的第一款 SUV 产品，但显然整辆车并没有太多的创新点给到消费者，它只是一个蔚来的延展车型。显而易见的是，这些问题在很长一段时间里还会困扰着蔚来。
当然，作为两个在各自领域崭露头角不久的品牌，他们目前还是在一条可以被夸赞的道路上前行的，即便有很多的问题，但他们在营销层面上留下的痕迹，着实让人印象深刻。我能说的是，既然两家企业有这样的相似度，要不真的考虑联名一个？